高端的管理靠文化，低端的管理靠制度。中國(guó)很多成功的公司講究情、義、禮。企業(yè)的最初階段一定要講情，否則沒(méi)有發(fā)展的空間，但是發(fā)展到一定程度以后，就要義來(lái)當(dāng)先。
　　我看過(guò)太多的悲劇，三個(gè)人一起創(chuàng)業(yè)，結(jié)果創(chuàng)業(yè)到一定程度以后鬧分家，都是因?yàn)榫砣氲角槔锩嫒チ恕?br>　　其實(shí)，分開(kāi)是正常的，千萬(wàn)不要為了留下誰(shuí)而特意留下某一塊業(yè)務(wù)，留下和公司戰(zhàn)略完全不吻合的業(yè)務(wù)才是最可怕的。如果理念不能達(dá)成一致，離開(kāi)并不是壞事，要當(dāng)斷則斷。
　　諸葛亮揮淚斬馬謖，這個(gè)案例告訴我們最重要的一點(diǎn)是，重要項(xiàng)目不要交給常勝將軍，而是要派有30%輸?shù)母怕实膶④?，因?yàn)檫@樣的將軍有敬畏之心。
　　常勝將軍沒(méi)有敬畏之心，馬謖就是一個(gè)常勝將軍，最后諸葛亮還派出了監(jiān)軍王平做他的副手，這也是失敗原因之一。
　　這件事情放在現(xiàn)代也是一樣的，諸葛亮派馬謖去做一件事情，結(jié)果還派了王平過(guò)來(lái)監(jiān)管，這樣就會(huì)出現(xiàn)矛盾。因?yàn)轳R謖知道王平是董事長(zhǎng)的人，要向諸葛亮匯報(bào)，自己拿他沒(méi)辦法。
　　馬謖要在山頂，而王平要在山下，完全兩個(gè)方向。王平密報(bào)諸葛亮又得不到回應(yīng)，結(jié)果兩個(gè)人吵得不可開(kāi)交也沒(méi)有達(dá)成一致。在冷兵器時(shí)代，分一半人馬去山下守著，就有可能因?yàn)楸Ψ稚⒍鴮?dǎo)致全軍覆沒(méi)，所以馬謖作為一個(gè)常勝將軍僅僅是一個(gè)學(xué)者。
　　企業(yè)在做關(guān)鍵抉擇的時(shí)候，衡量對(duì)與錯(cuò)的是使命感、愿景、價(jià)值觀體系和擔(dān)當(dāng)?shù)穆氊?zé)。
　　我們公司內(nèi)部也有過(guò)好多這樣的爭(zhēng)論，很多產(chǎn)品都是在痛苦和爭(zhēng)吵之中誕生的，淘寶就是其中之一。
　　當(dāng)時(shí)我認(rèn)為淘寶是未來(lái)發(fā)展的一個(gè)趨勢(shì)，幫助中小企業(yè)解決問(wèn)題就需要有足夠的消費(fèi)者。但是公司里面一片反對(duì)之聲，大家都認(rèn)為馬云瘋了，那時(shí)候阿里巴巴的B2B剛剛存活下來(lái)。eBay易趣的市值達(dá)到七八百億美元，而我們公司加起來(lái)連一億人民幣都沒(méi)有，但是我認(rèn)為淘寶勢(shì)在必行。
　　很多人來(lái)找我談話，跟我說(shuō)如果你要一意孤行的話，那我們就只好離開(kāi)了。直到新聞發(fā)布會(huì)前的15分鐘，還有人在勸我，說(shuō)公司很有可能死在我的利令智昏下，不過(guò)如果我要是真的決定做，他就跟我走下去。我認(rèn)為這樣的人還可以合作，威脅我要走的人就只能離開(kāi)了。
　　淘寶這一仗確實(shí)驚險(xiǎn)萬(wàn)分，但是話說(shuō)回來(lái)，組織出新，有些人才卻未必還能堪得大用，這樣的人總生活在昨天成功的路上，一個(gè)成功的人不愿意改變昨天成功的模式是很危險(xiǎn)的。
　　公司里面最危險(xiǎn)的就是永遠(yuǎn)成功的人，所以作為老板，你一定要將其放在兩個(gè)不成功的位置上，如果他把不成功的位置做起來(lái)，才能稱得上是人才。反過(guò)來(lái)，一個(gè)屢屢失敗的人，你也要進(jìn)行思考，如果是因?yàn)檫\(yùn)氣不好，就要分配給他一個(gè)運(yùn)氣好的位置。
　　老板還要考慮組織建設(shè)，人有問(wèn)題，組織也很關(guān)鍵。制度和人同等重要，人手不足的時(shí)候，可以用組織補(bǔ)充，人手充足的話，就可以進(jìn)行更換。
　　就好比你有7只缸和4只蓋，全蓋上完全顧不過(guò)來(lái)，只有砸掉兩只缸。有些業(yè)務(wù)實(shí)在沒(méi)有優(yōu)秀的人進(jìn)行管理，就干脆關(guān)、停、轉(zhuǎn)，并減少業(yè)務(wù)數(shù)量，只有這樣才可以長(zhǎng)久地運(yùn)營(yíng)下去。
　　（路景摘自《商界》圖/羅再武）